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“增长”是当下互联网界的一个热门词汇，几乎人人都在谈增长。原因倒不是因为增长更容易了，而是更难了。随着移动互联网流量红利的逐渐消失，“闪电式扩张”的机会越来越少了；依靠简单粗暴的刷屏曝光或者买流量、拉新客来实现用户增长，也不灵了。这时候，我们需要的是更加系统化和精细化的增长战略。

我们可以聚焦核心痛点业务，打造无形的用户增长引擎。

所谓业务，就是围绕痛点应开展什么样的业务以及如何开展业务。我们“强化”痛点，体现在业务上就是重点聚焦核心痛点业务，这里最主要的是解决如下问题。

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做什么？不做什么？

在产品初期，我们的产品还不够完善，用户痛点解决得还不够好，还没有培养起用户的忠诚度。如果这个时候有很多竞争对手进入市场，那么用户很容易流失，不利于用户的增长。

在这个阶段，首先要确定的就是围绕痛点我们应做什么？不做什么？比如很多产品在刚刚开始的时候，都是聚焦在核心业务之上。

滴滴打车解决的是用户出行相关的痛点，所要做的是出行相关的业务。

淘宝解决的是用户网上购物相关的痛点，所要做的是电商业务。

百度解决的是用户网上查找信息相关的痛点，所要做的是搜索业务。

以上这些产品虽然现在都开展了多元化的业务，但是在产品刚刚发展的时候，甚至是好几年的时间内，几乎都只聚焦在核心业务上。

在这个阶段，只有聚焦于核心业务，不断地强化用户认知，更好地解决用户痛点，才能牢牢地黏住用户，抢占用户心智，才能增强产品的获客、激活、留存、变现和推荐能力，从而驱动用户增长。反之，如果我们没有建立起核心业务的优势，或者一个产品试图同时开展多项业务，则会造成用户心智认知的模糊和资源的分散，从而阻碍用户的增长。

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假如我们是一个新闻资讯平台，同时我们又想解决用户出行打车的问题，还想解决用户在线购物的问题，最后这个产品就会成为一个四不像的产品，最终用户的心智也会很难建立。

马化腾曾说过：“核心能力要做到极致。要多思考如何通过技术实现差异化，让竞争对手做不到，或者需要一年半载才能追上你的产品”。

马化腾这里所说的核心能力，其实就是强化核心业务的能力。

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什么时候做？如何做？

我们都知道滴滴解决的是用户出行难的痛点，滴滴的业务也是围绕出行来展开的。滴滴的出行业务包括了出租车、快车、专车、大巴、代驾、共享单车等子业务。但是滴滴并不是从一开始就推出了所有的功能和业务。

滴滴业务布局时间进程：

2012年9月，滴滴上线，推出单一的出租车业务。

2014年08月，滴滴专车上线。

2015年05月，推出快车业务。

2015年06月，推出顺风车业务。

2015年07月，推出代驾、巴士业务。

2015年10月，滴滴推出试驾业务。

2015年11月，推出快车拼车业务。

2016年08月，进入租车领域。

2016年12月，滴滴小巴上线。

2017年01月，海外租车业务上线。

2017年02月，发布了滴滴优享。

2017年03月，滴滴出行宣布在硅谷成立滴滴美国研究院，重点发展大数据安全和智能驾驶两大核心业务。

2017年04月，接入ofo小黄车。

2017年05月，无障碍专车，宝贝专车上线。

2018年01月，进入中国台湾地区的市场。

2018年02月，进入日本市场。

2018年04月，进入墨西哥市场

2018年08月，收购嗨修养车，与嗨修养车合并为“小桔养车”。

2018年08月，与济南市公交总公司联合推出的首批定制公交线路开通。

我们可以看到，从2012年9月出租车业务上线，到2018年公交业务上线，滴滴花了将近6年的时间才完成这么多业务布局。

我们再仔细分析就会发现，滴滴在上线出租车业务差不多两年后的2014年08月，才推出了专车的业务。为什么滴滴推出第二个业务与首个业务之间相隔了两年？具体包含如下几个方面的原因。

当时产品还不成熟。也就是说，原出租车业务痛点都还没有很好地解决。当时出租车业务还存在着许多问题，比如，无法取消订单、定位不准确、叫不到车等问题。这个时候如果急着推出其他业务，不仅没好处，而且可能会因为用户体验差而导致用户的流失，甚至产品的死亡，不利于产品的用户增长。

自身还没有建立核心优势。当时出现了很多竞品，比如Uber、快滴等竞品，都在抢占市场，滴滴当时并没有形成绝对的优势。通过数据我们可以看出，直到2013年10月，滴滴的市场份额也才刚过50%。

处于用户教育阶段。当时不管是司机还是用户通过网络叫车的习惯都还没有完全形成。2014年滴滴和快滴的补贴大战烧掉了几十亿，这既是为了抢占市场，也是在教育用户。

通过出租车构建流量产品，带动其他业务用户增长。在没有网约车之前，很多人已经习惯了在线下打出租车，出租车拥有非常庞大的用户群体，滴滴通过吸引这部分用户群体线上打车，将线上出租车打造成了一个流量产品，而出租车用户又可以有效地转化成快车、专车等业务的用户，带动其他业务的用户增长。

通过以上分析我们可以看到，企业在开展下一项业务时需要考虑如下一些因素。

（1）自身的情况，包括产品、技术、资金实力等。

（2）目前行业和竞品的发展情况等。

（3）产品的发展处于哪个发展阶段。

（4）是否可以通过刚需高频流量业务带动其他业务的用户增长。

确定开展一个子业务的时间点最重要的是要看原有的核心业务情况，在原有的业务和领域还没有建立起竞争优势的情况下，不要轻易开展新的业务。

关于用户增长，似乎产品、市场、品牌、运营等相关的用户增长从业者，都能说出一二来，比如AARRR模型，比如裂变、存留、获客等等。但是很多用户增长的从业者“看过很多道理，却依然做不好用户增长”。

究其根源，主要有两方面的原因：

第一：知识碎片化，接触到的只是零散的知识点，没有形成系统化的用户增长思维和方法论，没有形成系统化的用户增长思维和方法论； 第二：执行全照搬，完全照搬套用别人的理论和案例，然而这些方法可能未必适合自己的产品。

基于以上的两个痛点，黄永鹏结合自身10余年BAT用户增长实战经验，挖掘增长背后最本质的逻辑和方法，帮助用户增长的从业者构建体系化、灵活可实操的用户增长方法论和知识体系。联合销售与市场、华章书院推出《BAT用户增长方法论》课程，并得到了百度、腾讯、阿里、滴滴、知乎等十余家互联网企业的用户增长专家联袂推荐，赶快点击下方图片订阅吧！

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